Planificación estratégica en el sector público guatemalteco

Edwin Rolando García Caal

El  siglo veintiuno es la era de los bloques económicos y la globalización forzosa. Es el tiempo de la fusión cultural y la consolidación de la innovación tecnológica y científica a ritmo de hipervelocidad informática. Las empresas se reorganizan como un todo que a su vez parte de un todo de mayores magnitudes. Estos avances cotidianos nos obligan a reconocer que las instituciones públicas de Guatemala, están desfasando sus procesos, de la objetividad que nos plantea la realidad social actual. La trascendencia de este hecho indica sin duda la necesidad de revaluar los modelos de trabajo, e incluir en los mismos, instrumentos que permitan moderar de manera clara, la complejidad de las relaciones que por ley, se deben establecer con los diferentes actores de la sociedad nacional e internacional.

El sector público debe cambiar. En el tiempo que nos corresponde vivir, ya no es permisible un departamento financiero que sin más que el historial de gastos de la institución, formule un anteproyecto de presupuesto del año siguiente, aplicando únicamente la apreciación por efecto de la variación inflacionaria, o pidiendo 30 para que nos den 15.  Tampoco es loable elaborar un Plan Operativo Anual que después de su presentación oficial se guarde en una caja de cartón bajo el título “Archivo muerto” y menos aún lo es el hecho de ofrecer a la sociedad la construcción de un edificio de 7 niveles, arquitectónicamente elaborado y al finalizar el año, con una ejecución financiera del 95% explicar en la Memoria de Labores que nos quedó muy bonito el puente que construimos.

Pero la profundidad de la planificación no estriba en el hecho de plantear por ejemplo, en materia de áreas protegidas, una meta de apagar como mínimo 80 incendios para el año 2006 y que al finalizar el primer semestre, si no ha habido más que 72 incendios, estemos preocupados viendo como le vamos a hacer para completar los 8 incendios que nos hacen falta, antes de que se den cuenta que no logramos la meta.  Y es que esta meta no se corrige cambiando el 80 absoluto por un 100%, ya que la pregunta es ¿Vamos a seguir apagando incendios por los siglos de los siglos? ¿Planificaremos lo mismo sólo porque eso justifica nuestro presupuesto institucional?

El cambio que se necesita no sólo debe ser institucional, también debe ser individual. Sería interesante preguntarle a cada profesional que labora en el Sector público cuántos conocimientos universitarios ha aplicado en el desarrollo de su trabajo; posiblemente nos sorprendería descubrir que estamos operando con los procedimientos que los Bachilleres, en su época dorada de 1944, establecieron para las instituciones de Gobierno.  Este ciclo de “desactualización actualizada” se perpetuará hasta que los profesionales expertos, acepten que no se puede llegar a las instituciones del sector público a preguntar y replicar lo que ya se hace en éstas, sino a innovar los procedimientos de manera científica, aplicando la experiencia intelectual adquirida en las aulas universitarias. En las instituciones del sector público guatemalteco siempre estamos realizando la misma tarea, pero remunerándola con un salario superior.

La ineficiencia de muchas instituciones públicas hoy está camuflajeada por una Visión, Misión, Valores, Políticas y Planes de mediano y largo plazo, que no son más que reflexiones que navegan entre la realidad y la utopía. Esto se debe a que los profesionales del sector público han recibido toda clase de cursos de alta velocidad sobre la planeación estratégica, el cambio de paradigmas, la reingeniería, la calidad total y re conceptualizaciones de la condición humana innovadora, pero no han aplicado más que los conceptos introductorios de las diapositivas que les fueron dadas en cada presentación.

Sin embargo no están equivocados.  La planeación es el único proceso que posibilita la agilización y desburocratización administrativa y permite a las instituciones responder al desafío de la universalidad y del cambio, lo que ocurre es que la aplicación de una teoría, sin compromiso de todos los actores, no es lo esencial para la modernización.

Lo importante es encontrar los mecanismos de materialización de estas teorías, resolviendo las contradicciones internas que bloquean la participación del 100% de los colaboradores (trabajadores, funcionarios, empleados, directivos, operativos, técnicos, administrativos).  No es posible sumergirnos en una escuela de pensamiento pero únicamente desde la alta dirección y el área técnica, so pretexto de que el nivel administrativo y el financiero se rigen por lo que establece el Ministerio de Finanzas Públicas (SIAF-SAG) y la Contraloría General de Cuentas.  En una institución que se embarca en un proceso de reorganización integral, sólo la participación de todos (y esto es TODOS los miembros según su campo de acción), permitirá que los propósitos de calidad, liderazgo y eficacia sean parte de la realidad.

Si NO nos comprometemos de forma total con el proyecto de fortalecimiento institucional, desde la vía de la planeación, no podremos mantener optimismo en nuestras políticas de competitividad, ni siquiera porque cambiemos nuestra forma de hacer presupuestos y que ahora hablemos de presupuestación por resultados. Lo difícil de este cambio radica en decidir quién debe coordinarlo. ¿Será alguien que estudió una maestría en Planificación en los años ’80? Si escogemos a una persona de ese nivel de aprendizaje, tendremos un retroceso en nuestra forma de hacer las cosas. Hay personas que creen que lo saben todo y por lo tanto no se actualizan. ¿Pondremos a alguien que reboza juventud e inexperiencia y que tiene todas las ganas de hacer cambios institucionales? Con eso sólo lograremos un retroceso en la forma institucional de hacer las cosas. Hay personas que creen que la experiencia no vale. Lo importante es encontrar a una persona que no confunda monitoreo con seguimiento y que por supuesto no confunda POA con anteproyecto de presupuesto.

Paúl Mali en 1978, Guillermo Gómez Ceja en 1997 y John W. Slocum, Jr en el año 2000 hacen escritos que se refieren a la necesidad de la planeación dentro de las organizaciones. Son épocas diferentes, conceptos cambiantes pero siempre a tono con el ritmo del cambio social, en ese sentido, lo importante es conocer la historia de la planeación, las intervenciones de esa historia en la planificación y las posibilidades de una real aplicación empírica. Lo imperdonable sería en este momento, que las personas encargadas de dirigir estos procesos desconozcan esa historia y sean simples operarios de una capacitación de momento.

Decía William Shakespeare en su obra Julio César: “Los hombres, mi querido Bruto, somos dueños de nuestros destinos en cierto momento. Si no lo aprovechamos, la culpa no está en las estrellas, sino en nosotros mismos”.  En consecuencia, la planeación y la planificación como procesos complementarios de un mismo fin, pretenden apropiarse de los resultados esperados, desde antes del acontecer de los hechos. ¿Sabemos siquiera la teoría de la burocracia? (Weber, 1947) ¿Será que toda planificación es científica? (Taylor, 1947). Para adentrarnos  en el tema de la planeación, recorreremos entonces el camino de la teorización pero desembocaremos necesariamente en la aplicación práctica. Ese es el tema. Hablar lo más técnicamente posible para entender la teoría pero lo más aplicado a la vida institucional para ser dueños de nuestra práctica y por supuesto responsables de los resultados institucionales.

Empecemos por los conceptos más generales hasta llegar a un verdadero manual de planificación. La diferencia entre planeación y planificación es…

 

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